SEPTIMA CONFERENCIA MUNDIAL DE EDUCACION - 2016

NOVIEMBRE  13 al 16, 2016

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Este evento es virtual y gratis. El año pasado participaron más de 10.000 educadores de todo el mundo.

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Nuestra Responsabilidad

"Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber." Albert Eistein

 

Saberes 2.0 - Charlas 2012

Saberes 2.0 - 2012

Los invitamos a escuchar nuestras charlas.

 Aprendiendo con las TIC. Con Alvaro Monroy

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Herramientas de aprendizaje. Con Jorge Alfonso Cruz 

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Diseños de Actividades Multimedia Interactivas.

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"EDUCACIÓN PROHIBIDA"

Puedes escuchar la exposición del director de cine Germán Doin Campos sobre como se realizo la película y su visión sobre la educación en este momento. Un evento que asistieron 75 personas.

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TALLER DE PREZI

Para poder entrar al taller del profesor Antonio Delgado Perez, sobre como hacer una presentación en Prezi. El vinculo es:

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Software libre una Propuesta Democrática Para la Educación.

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Encontrando Tesoros en la Red

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Historial Webinars - Saberes 2.0

Aquí puedes ver y oír lo que paso en nuestros webinars.

Nuestros eventos 2012

Mi colegio en la Nubes con Cediel Romero Paez. 

Redes Sociales en el Entorno de la Sala de Clase. con Juan Quintana

Redes Sociales en el Entorno de la Sala de Clase. Curso Practico con Juan Quintana

El uso del blog como estrategia en el proceso de enseñanza aprendizaje. con Vanessa Barreto

Educar una Oportunidad de Amar, Crecer y Trascender con CAMILO ROA MACKENZIE

Diseño de PLE, PLN, PDE, SLE y COIN con Antoñio, L. Delgado Pérez

Taller práctico - Diseño de Portafolio Electrónico

con Antonio L. Delgado Pérez

Estandares UNESCO de Competencias en TIC para docentes. Con Reynaldo Duque

 

por Marcos Fontela (80/20 consultora, http://marcosfontela.wordpress.com/)

 

Me he encontrado muchas veces con emprendedores que han crecido, desarrollado un producto o servicio de excelencia, y logrado cierto nivel de ventas, pero que llegan a un techo o sienten que podrían crecer mucho más rápido: “si sólo pudiéramos vender mejor”, en sus propias palabras.

 

A continuación, y sin ánimo de ser excesivamente riguroso, compartimos algunos consejos que sirvieron a estos emprendedores en el pasado. Aunque el tema, obviamente, no se puede agotar en un artículo, aquí van algunos consejos:

 

1. El primer paso NO es contratar un vendedor.  Muchas veces, el emprendedor cree que con incorporar un vendedor profesional logrará aumentar las ventas.  A veces, la sensación es que la venta es algo molesto y desgastante, y que es mejor buscar a alguien que lo haga por uno. Si bien algunos vendedores lograrán ordenar algunas cosas, lo más común es que los vendedores no sean exitosos por falta de preparación de la empresa para sostener esta actividad. El emprendedor debe involucrarse, analizar y dirigir el esfuerzo de ventas, no tercerizarlo.

 

2. Entender qué compran mis compradores. Un primer paso sí consiste en entender qué propuesta de valor es la que están comprando los clientes actuales; pero por sobre todo, los clientes más satisfechos. Un cliente rara vez compra simplemente un producto; suele comprar una solución a un problema. Cuando compra una pizza congelada, puede que esté comprando tiempo libre para trabajar; cuando compra un componente industrial, tal vez esté comprando la posibilidad de contratar menos gente, porque no puede gestionar grandes plantillas… 

 

3. Analizar quiénes tienen el mismo problema.  Sólo una vez que se ha comprendido qué problema resuelve mi producto o servicio, se puede buscar a otros clientes que tengan el mismo problema. Realizar una investigación (o al menos un ejercicio creativo) sobre los clientes que pueden llegar a tener ese mismo problema, es el siguiente paso.

 

4. Hay más de una forma de llegar a los clientes. Crear una fuerza de ventas es caro. Una cosa es vender utilizando la red de contactos personales, otra muy distinta es generar una fuerza de ventas (y administrarla) que logre ventas efectivamente. Existen muchas otras formas de vender que hay que evaluar: representantes, distribuidores, fuerzas de ventas de terceros, acuerdos comprartidos de distribución, etc. El análisis de la decisión excede a este artículo, pero la forma más adecuada no es siempre la misma.

 

5. ¿Estoy en condiciones de aumentar mis ventas? Muchas veces las empresas ya están al límite de sus posibilidades.  Lo que se ve como un problema de ventas, es en realidad un problema de otra índole.  Por ejemplo, recientemente una empresa de servicios detectó que en rigor no podía lograr más ventas, particularmente porque no tenía una forma flexible de contratación que le permitiera tomar proyectos de mayor volumen.  Hasta tanto no se solucione el problema de fondo, armar una fuerza de ventas es un error, y de los caros.

 

6. No ahorre, pero gestione la inversión. Definitivamente, los buenos vendedores ganan bien. No ahorre en su fuerza de ventas. Pero justamente por eso, asegúrese de gestionar bien esta inversión, porque es muy costosa y crítica para su negocio.

 

7. No compre espejos de colores. Atención: los vendedores suelen venderse muy bien y tener particular habilidad para dar a entender que son capaces de hacer cosas que en realidad no pueden. Hay que recordar siempre que buena parte de los vendedores son, en realidad, expertos en generar inflación de expectativas: tenga particular cuidado en no creer en todo lo que escucha.

 

8. Considere la posibilidad de ser el primer vendedor de su empresa. Por conocimiento del negocio, por alineamiento de intereses, por apuesta al largo plazo, por credibilidad de las promesas hechas, y por capacidad de transmitir solvencia técnica; es muy común que el mejor vendedor sea el dueño del negocio. Libere su tiempo y dedíquele más tiempo a las ventas. Si está al límite y quiere escalar su negocio, de todos modos, nunca (¡nunca!) deje de participar en las gestiones con las cuentas clave y ni de involucrarse en el proceso de ventas. 

 

9. Vender no es prometer ni mentir. La imagen que muchos emprendedores tienen de los vendedores es la de gente que se relaciona bien, sociable, particularmente locuaz y  con un buen manejo intencional del equívoco (en algunos casos, de la falsedad).  Si bien el mercado está plagado de este tipo de personajes, lo concreto es que un esfuerzo de ventas sustentable no puede basarse en estos personajes.

 

10. Vender es un trabajo disciplinado y planificado. Más bien, los buenos esfuerzos de ventas son aquellos que se hacen en forma disciplinada. Para los vendedores, es cierto aquello de que tanto va el cántaro a la fuente que al final de rompe. De cien prospectos, sale algún cliente; de mil, salen más. Asimismo, los buenos vendedores tienen un sistema de trabajo establecido; más que personajes sociables, los mejores vendedores que he conocido son sistemáticos, actúan con un plan y lo siguen a rajatabla. Están convencidos del valor que aportan y es por eso que son convincentes.

 

Un buen esfuerzo de ventas puede ser un salto definitivo en la actividad de toda empresa. Por esto mismo, diseñar una estrategia de ventas no es algo que se pueda hacer livianamente. El involucramiento directo del emprendedor es crucial, tanto o más que en cualquier otra área del negocio.

 

Procesos: Potencia Gestional

 

por Ing. Pablo Sosa, director de MT Consultoría en Operaciones (www.mtservicios.net)

 

Al inicio de toda actividad lo primero que se piensan son los procesos, interpretando a los mismos como secuencia de actividades que atienden un propósito específico, generando un entregable concreto y cumpliendo un rol en la organización.

 

A medida que la actividad va creciendo, es necesario organizarla, y las empresas deben comenzar a dividir y asignar responsabilidades y funciones. Dichas funciones, generalmente se basan en la especialización requerida, produciendo -de este modo- estructuras divisionales que consiguen acompañar el ritmo de complejidad de los negocios de la compañía. Afortunadamente, las técnicas organizacionales fueron evolucionando, permitiendo diseñar e implementar distintos modelos de estructuras organizativas que han respondido en forma efectiva a los requerimientos del negocio que atendían.

 

Luego se dio paso al control y la gestión, lo que llevó a estructurar estas divisiones funcionales, en áreas de responsabilidad por niveles, incluso conjugando responsabilidades transversales atadas a criterios del tipo regionales, de producto o de unidad de negocio. Y asociado a esto, aparece la necesidad de gestionar el negocio, es decir medir estratégicamente la marcha del mismo, analizar los desvíos, y accionar en busca de mejores desempeños.

 

Sofisticados sistemas de gestión hoy son aplicados por la mayoría de las grandes empresas y corporaciones, utilizándolos no sólo para mejorar sus operaciones, sino también como base de las políticas de compensaciones de los niveles de responsabilidad media y superior.

 

De este modo, arribamos a lo que podríamos definir como Sistemas de Gestión del Negocio basados en áreas funcionales, caracterizados por contar con presupuestos, cuadros de resultados, centros de costos y/ o beneficios y tableros de indicadores clasificados por este criterio.

 

Pese a esta espectacular evolución de las organizaciones, desde varios años atrás, los mercados ponen de manifiesto un dinamismo inusitado hasta esos momentos. Clientes más exigentes y demandantes en forma creciente, un aumento de la oferta de productos y servicios, y también de la cantidad de empresas oferentes; son sólo algunos de los cambios mencionados, que comienzan a poner presión sobre las organizaciones en innumerables aspectos, como costos, calidad, plazos, variedad de productos, tasa de innovación, entre otros.

 

Si nos permitiésemos buscar un término, que pueda resumir cuál es el desafío al que se enfrentan las organizaciones -en base a la presión del mercado expuesta en el párrafo precedente-, podríamos decir: velocidad de cambio. Para lograr todos y cada uno de los atributos demandados actualmente por los clientes a las empresas, éstas deberán indefectiblemente adecuar en forma permanente sus procesos, que son los que generan los productos y servicios ofrecidos.

 

¿Pero, dónde han quedado los procesos? Dicho figuradamente, podríamos decir que han quedado sepultados debajo del espectacular sistema de gestión basado en áreas funcionales, y cualquier cambio que se intenta hacer sobre los mismos, implica un nivel transaccional entre áreas, personas, sistemas e indicadores, que ponen en crisis a las organizaciones.

 

Crisis que se manifiestan en conflictos inter-áreas, problemas de comunicación, conflictos de intereses entre los sectores, juicios negativos entre las personas y ámbitos interactuantes, por sólo citar algunos ejemplos. Todo esto, dentro del marco y la presión de cumplir con los cambios permanentes que exige el mercado.

 

La pregunta es, entonces:¿podríamos pensar en gestionar nuestro negocio con base en los procesos? La respuesta es –indefectiblemente-: sí, deberíamos.

 

La propuesta de la Gestión Estratégica del Negocio basada en procesos, justamente promueve el cambio de enfoque de gestión, iniciando por pensar la estructura de la empresa en procesos categorizados según su naturaleza, función o rol dentro del negocio. Un esquema conocido como Mapa de Procesos.

 

A partir de allí se hace vital la identificación de los procesos claves, es decir aquellos de mayor impacto en los atributos competitivos de la organización; para recién luego desembarcar con un esquema de gestión sobre los mismos. El impactante cruce transversal de estos procesos por varias áreas funcionales de la empresa pareciera desafiar la viabilidad del proyecto. No obstante, justamente es esta condición lo que le brinda al sistema la Potencia Gestional necesaria para responder al mercado en forma competitiva.

 

La identificación de los procesos claves de la organización y la necesidad asociada de gestionarlos, implica la definición de responsables de los mismos (bajo el título de process owners), su relación jerárquica con los responsables de las áreas funcionales y sus integrantes, y un sistema de indicadores que midan transversalmente el desempeño del proceso con la visión del cliente.

 

A partir de estas implementaciones, deben utilizarse las prácticas más sofisticadas, para definir, analizar, y mejorar estos procesos en forma conjunta, por representantes de todas las áreas intervinientes (liderados por el process owner).

 

Si tuviésemos que citar algunos de los cambios más tangibles, que se pondrán de manifiesto en la cotidianeidad de las operaciones de la compañía, deberíamos mencionar el hecho de que las decisiones; la resolución de los problemas de corto, mediano y largo plazo; y las implementaciones de mejoras relacionadas con cada uno de estos procesos; se tomarán en el marco del equipo mencionado. Y no en forma individual por las áreas funcionales.

 

Esto -sin lugar a dudas-, constituye uno de los desafíos más importantes del cambio propuesto. Lograr la mejor convivencia entre la estructura organizativa actual, con su sistema de gestión funcional, y el nuevo sistema de gestión basado en procesos, ocupará la agenda de los próximos tiempos.

 

Audacia y apertura, deberán ser dos rasgos culturales que primen en el clima organizacional; ya que el sistema tradicional se verá presionado por el nuevo enfoque de procesos, y en algún punto le exigirá cambios para lograr los objetivos primarios, que nos llevaron a este punto.

 

Transitar este camino exitosamente y consiguiendo avanzar en la dirección buscada, logrará obtener una velocidad de cambio tal, que permita a la empresa potenciar y diferenciarse de la competencia, en aquellos atributos de mayor valoración por parte de los clientes; que es -en definitiva- a lo que apunta el sistema de gestión del negocio basado en procesos.

 

Mayor información: www.mtservicios.net

 

 

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